企业如何提升自身“免疫力”?
作者/史永翔利润管理
发布时间: 2020-02-29

1. 攒家底 长期而言,就是未雨绸缪。企业平时就有危机意识,重视现金留存,既不借债经营,也不有钱就并购、扩张。这样,碰到经济萧条或突发危机的时候,企业就更有底气挺过去。 1999年成立的TATA木门,经历过2003年非典疫情...

1. 攒家底


长期而言,就是未雨绸缪。企业平时就有危机意识,重视现金留存,既不借债经营,也不有钱就并购、扩张。这样,碰到经济萧条或突发危机的时候,企业就更有底气挺过去。


1999年成立的TATA木门,经历过2003年非典疫情。由于应对得力,自那场疫情后,TATA从一个作坊公司快速成长为家居行业的知名企业。


多年来,TATA一直保持稳健经营,没有用过一分钱的外部借款,依靠的都是自有留存资金,就像TATA木门董事长纵瑞原说的,“有多少钱,就干多少钱的事”。


面对此次比非典更为严峻的疫情,TATA现有的资金池能支撑多长时间?


疫情当头,有很多企业都在诉苦,说自己撑不过3个月。虽然TATA没说一年两年,但有底气说能撑过半年的企业,应该也是为数不多的。


正因为手里有足够的“余粮”,TATA虽然在大年初二(1月26日)就召开了线上高管会议,大家也只是商量商量方案,决定加大线上的营销投放,把原定大年初十的一个线下活动放到线上落地,取消原定的315线下营销。


对于是否要削减成本,并没有提出明确的手段方案。“如果疫情持续时间太长的话,我们再考虑要不要减少成本。”



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2. 增收降本


从眼前短期来看,企业要增加现金流,让自己尽可能熬得久一点,除了争取政策支持,自己能做的主要就是开源节流,也就是增加收入,降低成本。


疫情爆发后,林清轩创始人孙来春陷入了极度焦虑。到2月4日,林清轩全国门店差不多有一半歇业,湖北省所有门店在1月22日前后就都关掉了。


相比往年春节期间,今年线下门店销售收入骤减了90%。孙来春估算了一下,员工工资加上门店租金,“我们目前的资金储备只够维持2个月,到时候基本面临破产”。


孙来春也想过找银行,但是没有房屋或土地作为抵押,银行不会轻易放贷。找投资人,发了信息,有的连回也不回。摆在面前的基本上只有一条路了——动员全体员工自救。


1月31日,孙来春给全体员工写了《致至暗时刻的一封信》,把企业面临的困难如实地告诉员工,号召员工振作起来,在家里做销售,实现突围。


动员信发出后,2月1日,全国各地门店迅速行动起来,开始部署线上业务,门店导购也利用“钉钉+手淘”“微信+小程序商城”等智能导购工具开展线上销售。


行动立竿见影。以武汉为例,每家门店每天都实现了几千元的收入。2月1日,武汉门店的销售额同比增长234.2%,2月2日又同比增长182.8%。2月3日一天钉钉上新增3000多个会员粉丝,是平日的3倍多。


孙来春原来预计线上业绩能恢复20%~40%,让公司勉强生存就行,而从实际的数据反馈来看,线上业绩已经恢复了九成,大连、武汉等地区的业绩更是同比增长了数倍。


各地门店的业绩表现,让孙来春几近崩溃的心境终于缓和下来。他决定,暂时不对公司年度、季度目标做出调整,同时,继续推进数字化建设,积极开展线上销售。


第一,提升人效,简化流程,避免冗员,推出潮流合伙人等机制,线下店铺及时申请减免租金或关闭。


第二,所有线下店实现O2O打通,迅速提高微商等新零售占比,快速升级迭代网红直播、短视频、内容共创营销、线上线下互通吸粉导流、线下体验场景等。加快抖音号、快手号、B站号等账户的开设和内容传播。


第三,重视现金流,降低应收账款。通过政府补贴、金融支持、减降税负、减产快返、降库存等多种方式蓄水,做好未来至少半年到一年的战略资源储备。


第四,能通过网络开展业务的,尽量运用网络开展经营运营,推动、尝试、鼓励移动办公和在家办公。


第五,从自身出发,从岗位出发,全员营销,真诚真切关心客户生意、生活与生命健康,及时奖励用真实行动去关爱客户的伙伴行为。


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疫情之下的企业若想平稳度过这次危机,必须要改变对以往的认知,从专业的角度,去寻找解决问题的办法和发现公司利润增长的路径。只有这样,才能让企业安全并长久的活下去。绝处逢生,唯有勇往直前。


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